Mittwoch, 30. November 2016

Der Weg zur Employer Brand II: Die Analyse-Phase

Im letzten Artikel unserer Serie bin ich bereits ausführlich auf meine Wahrnehmung der Ausschreibung eingegangen. Ein Trend, den ich erkennen konnte: Fast alle Agenturen haben im Vergleich zu meinen ersten Erfahrungen vor mehr als 7 Jahren deutlich mehr Wert auf die Analyse-Phase gelegt. Authentizität ist das Schlagwort – und es war auch einer der Dinge, der uns besonders wichtig war. Aber eins nach dem anderen: Nachdem wir uns für Promerit als Partner entschieden haben, begann alles mit einem Kennenlern- und Auftakt-Meeting – und das wie immer möglichst schnell und möglichst zeitnah. Gesagt – getan.



UNTERNEHMENSSICHT:


12.04.: Der Beginn Ich glaube, dass wir am Tag der Zusage direkt den Folgetermin vereinbart hatten. Die Terminkoordination klappte – wie auch im späteren Verlauf des Projektes vorbildlich. Es war eine Mischung aus Anspannung und Vorfreude auf das Projekt, was sich sowohl bei mir als auch bei meiner Projektmanagerin als auch meiner Chefin breit machte. Besonders neugierig war ich auf zwei Dinge: Die persönliche Chemie – denn im Rahmen eines solchen Projektes wird man sehr eng zusammenarbeiten und das klappt besser, wenn man auch zwischenmenschlich klar kommt. Der zweite Punkt, der mich neugierig machte: Was ist der Eindruck der restlichen Projektteilnehmer und Stakeholder?


18.04.: Das erste Meeting – da Promerit fußläufig zu erreichen ist, haben wir bei den Meeting-Orten immer wieder variieren können. Das erste Meeting fand in unserer Zentrale statt. Promerit war zu dritt vertreten.
Der erste Eindruck:
Herr Eger – quasi die kreative Kopf des Teams: geballtes Employer Branding Know-How; man war sich sofort sympathisch, da wir eine ähnliche Sprache sprechen.
Herr Unterreitmeier – der Projektmanager: klar, genau, analytisch und eher sachlich – und damit ein passender Gegenpart zu Herrn Eger.
Frau Fink – Expertin mit Fokus Recruiting: Sie wirkte im Gegensatz zum restlichen Team jünger – aber nicht weniger sympatisch.
Das Meeting war in drei Themenbereiche unterteilt:
  • Kennenlernen
  • Projektplanung
  • Erwartungsmanagement


26.04.: Das große Kickoff: Auch das zweite Meeting fand in unseren Räumlichkeiten statt. Neben den Teilnehmern des letzten Meetings waren zusätzlich noch unser HR-Geschäftsführer, der HR-Partner unserer am stärksten wachsenden Operating Unit, unsere Marketing-Leitung sowie die Recruiting-Leitung der Schweiz vor Ort. Einen Großteil der Zeit investierten wir in die Erarbeitung der aktuellen und zukünftigen Zielgruppen: sowohl qualitativ als auch quantitativ ein sehr spannender Prozess, der mir auch persönlich viel Mehrwert brachte. Danach widmeten wir uns dem Vorgehen der Analyse. Wir wollten eine möglichst 360-Grad-Abdeckung in der Analyse-Phase und Promerit hatte genau den gleichen Ansatz.
Also beschlossen wir folgende Analyse-Bestandteile:
  • Mitarbeiter-Workshops
  • Mitarbeiter-Interviews
  • Management-Interviews
  • Bewerber-Befragung
  • Analyse von bestehendem Material (u.a. Mitarbeiter-Statements)
  • Interviews mit Dienstleistern
  • Konkurrenz-Analyse


02.05.: Analyse-Vorbereitung: Parallel habe ich intern die Teilnehmer der Workshops und Interviews identifiziert und die Termine koordiniert und gleichzeitig noch am Fragebogen für die Online-Befragung gefeilt. Wichtig hierbei: Immer den Datenschutz einmal draufschauen lassen. Zum Glück gab es keinerlei Bedenken – da merkt man, dass Promerit sowas nicht erstmalig gemacht hat. Ich muss gestehen, dass der interne Abstimmungsaufwand höher war, als ich es gedacht hatte – auch weil der eine oder andere geplante Teilnehmer doch nicht teilnehmen konnte, insbesondere bei Präsenz-Terminen. Das Positive überwiegte jedoch: Es gab sehr viel Lob von unseren Mitarbeitern, dass wir uns mit dem Thema Employer Branding so intensiv auseinandersetzen.


11.05.: Beginn der Analyse: Als erstes haben wir in der DACH Region eine vierstellige Anzahl an aktuellen und ehemaligen Bewerbern angeschrieben für unsere Online-Umfrage. Um die Personen dazu zu motivieren, wurden Amazon-Gutscheine verlost. Kurze Zeit später wurden die Management-Interviews, die Mitarbeiter-Interviews und -Workshops durchgeführt. Ja, es ist auch ein Gefühl der Ungewissheit, wenn man sich mit diesen ganzen Umfragen und Interviews transparent macht. Nennen wir es mal positive Anspannung, welche ich verspürte – aber es sollte sich lohnen. Kernerkenntnisse aus dem Prozess:
  • Stakeholdermanagement: Man muss direkt von Anfang an überlegen, wer die relevanten Stakeholder sind und diese früh genug einbinden. Es gibt kaum etwas frustrierendes, als dies nicht zu beherzigen und am Ende des Projektes zu merken, dass man nicht in die gewünschte Richtung gelaufen ist.
  • Mut zur Transparenz: Man muss sich trauen. Egal, was als Ergebnis bei Befragungen oder Interviews heraus kommt – das ist der Anfang. Die Nullmessung. Der Pegel, von dem es Bergauf gehen soll.
  • Individualität liegt in der eigenen Hand: Es geht um die eigene Employer Brand – also sollte man es tunlichst vermeiden, alles nach einem vorgefertigten Schema durchzuarbeiten. Wir haben viele eigene Impulse in das Vorgehen der Analyse eingebracht – um unserem eigenen Anspruch an individuellem Ergebnis gerecht zu werden.
 

 AGENTURSICHT:


 

 
12.04.: Startpunkt - das Projektteam formiert sich
Wenn die Zusage da ist, freut man sich als Dienstleister natürlich erst einmal. Kurz ;-) . Denn dann geht die Arbeit mit der finalen Teamzusammenstellung und der konkreten Planung erst richtig los. Anders als in reinen Vertriebsorganisationen bin ich als Promerit-Partner ja auch weiterhin im Projekt eingebunden – das hat den Vorteil, dass ich weiterhin sichtbar bin und inhaltlich mitarbeiten kann, aber eben auch den Nachteil, dass ich nicht sagen kann – „Projektteam, hier ist der Auftrag, macht mal...“. Bei der Zusammenstellung des Teams ist mir immer wichtig, unterschiedliche „Typen“ zu mischen, um auch beim Kunden auf die diversen Anforderungen reagieren zu können und um sicherstellen zu können, dass wir tatsächlich auch alle Perspektiven sehen. Gemeinsam mit dem Projektleiter Sebastian Unterreitmeier, der als ruhiger, eher analytischer Typ eine gute Ergänzung zu mir darstellt, entscheiden wir uns für Luzia Fink und Lucas Senzel. Luzia Fink ist als ehemalige Headhunterin in Employer Branding Projekten perfekt, um in Analyse-Interviews die entscheidenden Informationen und O-Töne „herauszukitzeln“– und um im weiteren Verlauf die Anwendbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen. Lucas Senzel ist wiederum als junger, kreativer Consultant nahe an der Zielgruppe von Bearingpoint und bringt mit seiner Perspektive gerade in der Konzeption viele neue Ideen und Gedanken ein.
 
26.04. Kick-off: Consulting a Consultant
Nach einem kurzen Planungsmeeting und einigen Abstimmungen rund um das Projektsetup steht der Kick-off an. Bereits bei der Vorbereitung wird deutlich spürbar, dass BearingPoint ebenfalls eine erfahrene Projektorganisation ist. Teamzusammenstellung, Terminplanung, Koordination – alles läuft direkt professionell und unaufgeregt ab. In Industrieprojekten werden wir durchaus teilweise damit konfrontiert, das Organisationen seltener Projekte durchführen und wir viel stärker unterstützen müssen.


Mit einer Beratungsoragnisation zu arbeiten, ist tatsächlich anders – bin hin zur gemeinsamen Sprache: „wie staffen wir das Projekt?“, „fragen wir nach der Bedeutung der Chargeability?“, „das ist time and material“ – anderswo werden wir fragend (oder lächelnd ;-)) angeschaut, wenn wir versehentlich in unseren Slang verfallen, hier ist das ein echter Vorteil.


Gleichzeitig ist dieser Umstand aber auch fordernd, was im Kick-off deutlich wird. Wir legen Wert darauf, das Management früh einzubinden, um die saubere strategische Ableitung des Projekts sicherzustellen. Neben den uns schon bekannten Projektmitgliedern aus der HR –Organisation sind daher beim Kick-off auch Partner dabei. Erfahrene Berater also, die über jahrzehntelange Projekterfahrung verfügen und uns „challengeten“ (wieder so ein Wort...).


Aber nach anfänglich durchaus kritischen Fragen zum Projektablauf und zu den einzelnen Schritten wird auch hier deutlich, dass wir die gleiche Sprache sprechen und uns auch durchaus - bei aller Ernsthaftigkeit - mit dem bei BearingPoint und Promerit gepflegten Augenzwinkern begegnen können. Der Kick-off lieferte so auch prima Ergebnisse, hat uns Spaß gemacht - und abends waren wir ordentlich erschöpft ;-) Es ist nicht selbstverständlich, dass das direkt funktioniert.


In der Branche existiert der Spruch „never consult a consultant“, weil Beratungsorganisationen aufgrund des eigenen Backgrounds als extrem fordernde und überkritische Kunden gelten. Mit dem guten Gefühl, als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden, beginnen wir mit der Analyse.
 
02.05.: Start der Analysephase:
Ein wenig auch ein Spiegel: Ich habe als Berater Employer Branding und Recruiting Projekte bei ganz unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt – egal ob Krankenhäuser, Fernsehsender, Rüstungsunternehmen oder Flughäfen: man denkt sich immer in die Branche ein, lernt viel über Geschäftsmodelle und Zielgruppen und nutzt bewusst das „nicht Insider sein“, um Fragen stellen zu können. Bei der BearingPoint Analyse ist das ein bisschen anders. Wir beraten zwar in unterschiedlichen Feldern – aber die Grundabläufe sind sehr ähnlich. Wie Promerit hat auch BearingPoint eher fachlich und eher technisch orientierte Berater, wie Promerit ist BearingPoint eine (wohlgemerkt größere) Partnergeführte Organisation, wie Promerit folgt das Karrieremodell bei BearingPoint grundsätzlich der klassischen „vom Einsteiger bis zum Partner“Treppe. Dass die Büros im Frankfurter Westhafen nur ein paar hundert Meter auseinanderliegen, ist ein zusätzlicher netter Zufall. Das alles führt dazu, dass wir als Berater anders fragen können, weil wir selbst ja die Mechanismen aus der eigenen Arbeit kennen.


Wir wissen, wie schwierig Reiserei und Logistik sein können, wir haben selbst erlebt, wie man in Projektteams „gestafft“ wird und wir kennen auch die Transparenz der eigenen Leistung – zu welchem Prozentsatz bin ich abrechenbar, ab wann muss ich Vertrieb machen, was muss ich tun, um Senior zu werden. Durch dieses Wissen können wir sehr präzise Fragen stellen und merken auch bei unseren Interviewpartnern – vom Junior bis zum Partner – dass es auch für sie angenehm ist, von Ansprechpartnern befragt zu werden, die das Geschäft kennen. Wenn wir sonst Ärzte, Piloten, Lastwagenfahrer oder Ingenieure befragen ist das anders – das funktioniert auch, aber man muss sich als Berater anders eindenken in die Rolle und stellt auch andere Fragen.
Gerade deswegen liegt auch eine Gefahr in der Ähnlichkeit der Geschäftsmodelle. Wir müssen sehr konzentriert sein und gut zuhören, um nicht immer davon auszugehen dass die Abläufe, Zielgruppen und Motivationstreiber genau wie bei uns sind. Denn das sind sie nicht. es wird ganz deutlich im Analyseverlauf, was die Besonderheiten von BearingPoint sind. Auch wenn wir om Projektteam ähnlich ticken und auch das Beratungsverständnis sich ähnelt – Mitarbeiter, die zu BearingPoint passen sind nicht unbedingt Mitarbeiter, die zu Promerit passen. BearingPoint kann (und muss) sich anders als Promerit am Arbeitsmarkt positionieren und wir sind auch in sehr ähnlichen Zielgruppen weniger „Wettbewerber“, als wir anfänglich fast befürchteten.
 
Trotzdem sind die Erkenntnisse auch für uns auf einer anderen Ebene spannend. Wir diskutieren bewusst die Unterschiede, fragen bei Lösungen genauer nach und tauschen uns – gerader auf der Partnerebene auch im Sinne eines gegenseitigen Benchmarks aus . Wir machen auch transparent, dass wir dieses mal auch „lernen“ und stoßen auch auf Interesse, wenn wir unsere Lösungen schildern.
 
Diese Erfahrung ist übrigens auch der Ausgangspunkt für diesen Blog: der doppelseitige Perspektivwechsel, als Beratungsorganisation eine Beratungsorganisation zu beraten und die Erkenntnisse zu teilen, hatte für Tim Verhoeven und mich so viel Charme, dass wir beschlossen, die Perspektiven auch öffentlich zu teilen.
 
Kernerkenntnisse aus dem Prozess:
  • Es ist einfacher, ein Employer Branding Projekt bei einer Beratungsorganistion durchzuführen, weil die Organisation eher Routine ist, man Geschäftsmodell und Zielgruppen grundsätzlich kennt und die gleiche Sprache spricht wie das Projektteam und die zu befragenden
  • Es ist schwieriger, ein Employer Branding Projekt bei einer Beratungsorganisation durchzuführen, weil unser Projektansatz viel stärker aus dem eigenen Instrumentarium heraus hinterfragt wird, man als Berater nicht glauben darf, dass alles „genauso“ funktioniert wir in der eigenen Organisation und man durchaus darauf gefasst sein muss, dass das eigene Projektteam Lösungen und Regelungen beim Kunden so gut findet, dass sie fragen, warum wir das nicht haben ;-)
  • Es gilt wie immer: am Ende der Analysephase schauen Kunden zu einem gewissen Teil in das „strahlende Licht des offensichtlichen“. Einen Teil der Analyseergebnisse kennen sie schon, oder haben sie erahnt. Das muss auch so sein, sonst würden sie in ihrer bisherigen Rolle etwas falsch machen. Aber unser Vorteil, als externer einen Spiegel vorhalten zu können und Dinge auch krtitisch hinterfragen zu können, ist viel wert. Die 30 % neues und überraschendes, die wir herausabreiten können, sind entscheidend für die Schärfung der „Kante“ im Arbeitsmarkt: was ist das besondere an dem Arbeitgeber im Vergleich zu anderen? Man braucht vermutlich nicht für alles einen Berater: in der Analyse der Arbeitgeberattraktivität durch einen erfahrenen externen Berater, der Stärken und Schwächen eines Arbeitgeber ohne Klischees und Politik aufzeigen kann liegt, für mich immer ein immenser Mehrwert, auf den ich nach wie vor Stolz bin.

1 Kommentar:

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